在掌管长风汽车制造厂的第一天，杨镜舟就果断地推行了扁平化管理模式。这意味着生产线的普通工人、最基层的研发人员以及各个项目组的负责人都有权利和机会直接向他提出意见和建议。这种开放透明的管理方式旨在鼓励员工积极参与企业决策，提高工作效率和质量。
为了确保能够高效处理工厂员工提出的各种问题，杨镜舟还专门组建了一个快速反应工作组，并亲自担任组长。尽管他可能并不具备解决所有实际问题的专业知识，但他坚信自己能够找到那些能够解决问题的人。此外，他还要求电脑软件设计部门开发了一套便捷高效的程序，以便更好地处理各类问题。这样一来，不仅节省了时间，也提高了解决问题的准确性和效率。
然而，杨镜舟并没有止步于此。他认为原有的管理层级过于繁琐，容易导致官僚主义和效率低下。于是，他毅然决定废除原来的生产线员工-骨干-副班长-班长-副组长-组长-副科长-科长-副主任-主任-副部长-部长-副厂长-厂长-副总经理-总经理体系。他觉得这个体系让人难以理解，不知道这些人到底是来工作还是来当官的。通过简化管理层级，他希望能够消除冗余，提高生产效率，同时也让员工更加专注于工作本身。
新的体系构建得非常简洁明了，仅仅设立了两个身份：普通团队成员和项目负责人。这种设计既保证了组织的高效运作，又避免了繁琐的层级结构带来的管理成本。
每一天，每个成员都会收到来自工作组的具体任务安排，并在规定时间内完成并提交工作成果供验收。这种明确的任务分配机制确保了每个人都清楚自己的工作职责，提高了工作效率。
此外，该体系还借鉴了龙兴集团成熟的级别制度，共分为 1 至 9 个等级。这一制度根据个人的贡献程度来调整级别待遇，使得那些做出较大贡献的人能够获得相应的回报。而对于表现特别突出的员工，则有机会直接晋升为项目负责人，进一步激发了他们的积极性和创造力。通过这样的激励机制，让整个团队充满活力，不断追求卓越。
杨镜舟对团队成员有着极高的要求，他不仅要求大家能够及时地发现问题，更要求他们能迅速地提出切实可行的解决方案，并最终将问题彻底解决。每次任务结束后，都需要撰写详细的工作报告，以便更好地总结经验教训。根据问题的性质和紧急程度，杨镜舟规定了不同的处理期限：一般性问题需在 24 小时内得到解决；重要性问题则需在 48 小时内提出解决方案，一个礼拜内要完整地解决；而对于重大性问题，48 小时内必须讨论出合理的方案，三天内要完成评估，半个月之内要拿出经过各部门质疑检查的方式方法，一个月之内必须完美地解决。因为在杨镜舟看来，时间就是金钱，每一分每一秒都是宝贵的资源，只有高效地利用时间，才能创造更多的价值。
效果自然是出类拔萃的，仅仅三天时间长风汽车制造厂从上到下的风气便直接改变了，这一切都要归功于新上任的领导。他雷厉风行地改革了繁琐的程序和私心重重的管理方式，让基层员工和技术员们看到了希望。
以前，这些人有了对公司有利的建议或者能够改善提升汽车制造质量的想法，往往会被淹没在层层繁杂的程序和各级管理员的私心中。但是现在不同了，只要头天提出有效的意见，当天就能得到实验机会。一旦验收成果，第二天来自公司的奖励就会下来，第三天就能在全厂推广。这样快速的反馈机制，让那些曾经不得志的有为员工们兴奋不已，他们的双眼因为激动而变得通红。
在这个新的环境中，每个人都充满了激情和创造力，大家都积极地参与到工作中来，为公司的发展贡献自己的力量。长风汽车制造厂正在经历一场深刻的变革，这场变革将带领它走向更美好的未来。
不仅如此，杨镜舟还采取了一项大胆而有效的措施——让全体员工进行不记名投诉。这个举措旨在揭示那些隐藏在企业内部的不良行为和问题人员。对于那些好吃懒做、只占着职位却不干活的人，以及更恶劣的吃里扒外、贪污腐败的家伙们，一旦经过调查核实了这些投诉信息，将毫不犹豫地予以开除处理。如果涉及到严重的违法犯罪行为，他们将被移交给公安部门接受法律的审判。这样的决定展示了杨镜舟坚决打击不正之风的决心，同时也向所有员工传递了一个明确的信号：只有努力工作、诚实守信才能在公司立足。这种严格的管理手段有助于净化公司的风气，提升整体效率和竞争力。
在杨镜舟马不停蹄地整顿长风汽车厂之际，来自首都的电话如连珠炮般接踵而至。尽管他心系工厂，但面对如此频繁的召唤，也只能暂且放下手头的事务，踏上前往首都的旅程。然而，即使身在外地，杨镜舟依然心系长风，要求各个项目的负责人务必每日将公司的工作进展和成果上传至云端，以方便他随时随地查阅。此外，在离开之前，杨镜舟还特意安排龙兴集团向长风汽车制造厂下达了一份价值50亿元的5000辆电动公交车订单，加上配套设施总计65亿元的巨额订单，旨在提高员工日常通勤的效率。这份订单不仅能够帮助长风度过初期的困境，而且由于采用分期付款方式，对于龙兴集团来说几乎没有任何财务压力。